1 - Pode falar-nos um pouco sobre o seu percurso académico e profissional?
Comecei por tirar o curso de oficial de Marinha. Frequentei a Escola Naval enquanto cadete seguindo-se a carreira normal de oficial. Poucos anos depois matriculei-me no curso de Filosofia da Universidade de Lisboa. Nesse tempo não havia cursos em ciencias sociais. Mais tarde, em 1985, fiz o meu doutoramento em Sociologia pela Universidade Técnica de Lisboa e a Agregação pela mesma Universidade em 1990. Ao tempo o ISCTE não concedia ainda doutoramentos e a própria UTL não previa pós-graduações em Psicologia Social. Tinha pois uma dupla carreira com uma parcial sobreposição. Durante os primeiros 20 anos na Marinha e depois em sobreposição com a carreira académica que iniciei em 1972. Fui professor no Instituto Superior de Psicologia Aplicada (ISPA) e no Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa (ISCTE) - foi quando o ISCTE nasceu - no âmbito da Universidade Nova de Lisboa, em 1972. Comecei por dar aulas no ISCTE no curso de Organizaçao e Gestão de Empresas, e no ISPA dava aulas num tema que na altura me interessava muito, a epistemologia e genética, introduzido por Jean Piaget. Interessava e de certo modo nunca deixou de me interessar. Tive um período de interrupção da actividade académica em 1974 e 1975 em que exerci cargos políticos, voltando de novo ao ISCTE e ao ISPA em 1977. Nesta última Escola deixei de colaborar em 1995. Actualmente estou jubilado mas continuo a prestar alguma colaboração em mestrados, e a estar associado a projectos de investigação e a alguns doutorandos e mestrandos que ainda não defenderam a tese. Comecei a dar aulas no Ensino Superior privado e a coordenar projectos de pesquisa mas em escala relativamente reduzida.
2 - Na sua opinião o que entende por gestor?
Gosto de invocar a definição proposta por uma senhora que escrevia sobre gestão nos EUA o que só por si tem algo de estranho.Trata-se de Mary Parker Follet que agora está a ser redescoberta. Ela definiu gestão, ou gestor, se preferirem, como a obtenção de resultados através de pessoas. Para mim, é a definição mais simples, mas modelar.
3 - O que entende por líder?
Há presentemente um enorme debate centrado na distinção entre lider e gestor, ou entre liderança e gestão. Haverá literalmente centenas de páginas dedicads ao tema. A literatura conduz ou induz a estabelecer de facto uma distinção embora não consensual. O gestor é sumáriamente descrito como um técnico, debruçando-se sobre aspectos organizativos e económicos, mais centrado na lógica da eficiência, enquanto que o líder é descrito em termos mais politicos e estratégicos, mais orientado para a lógica da eficácia e da muidança. Tornou-se célebre a frase que poderíamos traduzir nos seguintes termos: se o gestor faz bem aquilo que faz, o líder faz aquilo que deve ser feito. Em inglês soa melhor: the managers do things right, the leaders do the right thing. São frases de efeito fácil que não correspondem necessáriamente à realidade que observamos. Mas traduzem uma dupla orientação sem dúvida essencial para a condução dos grupos e organizações.
4 - Com qual dos conceitos se identifica mais? E porquê?
Estou muito próximo da visão de Mintzberg que justamente acentua a necessidade de articular visão estratégica com eficiência. De resto Mintzberg coloca a liderança como sendo uma das facetas dos papéis dos gestores e que teria sobretudo a ver com a capacidade motivacional, ou seja, com a capacidade de alinhar os colaboradores para um projecto comum. Identifico-me bastante com a ideia de que os dois conceitos se acham entrosados e que não se pode separar um do outro. A pesquisa leva por outro lado a sugerir que estes dois papéis, se conservarmos a distinção, têm pesos diferentes consoante a fase do ciclo de vida da organização.A liderança, na sua acepção de visão estratégica seria mais requerida em tempos de mudança ou em que a mudança constitue uma prioridade, enquanto que a gestão se torna essencial para estabilizar a organização
5 - Na sua opinião haverá indivíduos vocacionados para a liderança e outros que nunca a poderão exercer eficazmente mesmo com denodado esforço e dedicação?
Essa é outra questão não menos polémica. Se se nasce líder ou se aprende a ser líder, que também tem respostas canónicas, digamos assim. Costumo dizer nas aulas que ambas as teses são verdadeiras. Com a ressalva de que a tese da capacidade como aliás a incapacidade inatas para liderar diz respeito a uma franja muito reduzida de sujeitos. Isto na hipótese provável de que as competencias para liderar se distribuem de acordo com a curva normal. Teríamos então que cerca de 70% teriam capacidades médias, 15% seriam excepcionais e 15% seriam totalmente incapazes. Teremos sem dúvida que olhar para estas percentagens com algumas reservas. O que importa todavia concluir é que a aprendizagem é possível. De resto acredita-se nisso, o que justifica o negócio florescente que a formação neste dominio conhece. No que me diz respeito e embora algo pessimista quando se trata das fórmulas dos gurus acredito que a formação é sobretudo util para alicerçar conceitos e teorias mediante as quais os dirigentes aumentam a suas capacidades de diagnóstico.
6 - Na sua opinião, numa organização, são mais necessárias pessoas que saibam gerir ou comandar? Porquê?
Para me referir à realidade portuguesa é dificil fugir do lugar comum que precisamos das duas componentes.Visão estratégica desde logo ao nivel do próprio país hoje aliás com os constrangimentos derivados da integração europeia. Mas resta enorme espaço de manobra e será legítimo perguntar qual é o projecto, qual a especificiade da nossa cultura, da nossa economia. Esperamos sempre que os líderes nos digam e sobretudo convençam sobre qual o caminho a percorrer. Isto aplica-se em seguida em cascata a todo o tecido social e económico. Mas claro que não basta, como não basta ter boas leis. É essencial que elas sejam cumpridas e é aqui que entra em cena a lógica gestora. Pergunto-me muitas vezes se o grande problema nacional não reside sobretudo aí. Porque se assim for haveria que dar prioridade à gestão. O que de resto parece ser o que sucede e não só entre nós em consequência da falência do Estado Providencia.
7 - Considera que nas organizações devem valorizar princípios de estabilidade, ordem e eficiência ou de flexibilidade, inovação e adaptação?
A liderança/gestão exercem-se sempre num contexto de tensões internas. Sob esse aspecto é sempre paradoxal. Pretende-se sempre o sol na eira e a chuva no nabal. Liderar é decidir e decidir é negociar. Strauss introduziu uma fórmula que não me canso de citar: as organizações são ordens sociais negociadas. Qualquer gestor seja qual for o nivel macro ou micro em que actue terá de encontrar o equilibrio entre flexibilidade e controle, entre inovação e estabilidade. É impossível mas por vezes, senão mesmo quase sempre, consegue-se. Com resultados variáveis, como é óbvio.
8 - Considerando a conjuntura do actual século, que peso atribui à inovação e mudança organizacional para a sobrevivência das organizações?
É comum dizer-se: se não pedalarmos a bicicleta cai para o lado. As organizações estão sempre a mudar,ainda que tais mudanças sejam quase sempre incrementais. Se não interviermos, adverte Kotter, numa lógica deliberada e no sentido de corrigir, elas mudam no sentido dos elos mais fracos, ou seja, mudam mal. O que pretendemos com disciplinas como o comportamento organizacional é justamente contribuir para diagnósticos que ajudem a intervir nos processos espontaneos duma forma mais proactiva do que reactiva.
9 - Considera mais indicado um líder ou um gestor para “dirigir” esta mudança?
A ideia corrente, como já referi, é ser a função de liderança que se acha mais associada à mudança. O líder indica o caminho, legisla, enquanto que o gestor mobiliza e gere recursos procurando optimizá-los. Mas pode acontecer e acontece, no caso das pequenas empresas, que os dois papéis coincidam no mesmo actor.
10 - Ao nível de tomada de decisão, que papel atribui ao gestor e ao líder?
A tomada de decisão é fundamental para as actividades dos gestores, é uma das componentes fundamentais consideradas por Mintzberg. Ele distingue papéis informacionais, relacionais e decisionais. As competências decisionais são fundamentais no gestor. De resto, e ainda para citar o mesmo autor, a decisão traduz-se em subpapeis tais como a afectação de recursos, a gestão de conflitos e a negociação.
11 - Então na sua opinião, qual dos dois, dos lideres ou gestores toma, no geral, decisões de forma mais correcta?
É habitual distinguir entre decisões estratégicas, tácticas e operacionais. Se aceitarmos o quadro conceptual da divisão de trabalho que temos vindo a seguir é quase óbvio que dos líderes esperam-se decisões estratégicas e dos gestores decisões operacionais. E ambos terão de tomar decisões tacticas as quais se acham prioritáriamente relacionadas com os os objectivos estratégicos. Tudo se torna todavia mais complexo se atendermos a que estes três conceitos estão presentes a todos os níveis da organização e não apenas distribuidos diferencialmente ao longo da vertical da pirâmide. De resto estratégia e tactica são conceitos relativos. O que é táctica a um nível supra-ordenado torna-se estratégia para o nível subordinado.
12 - Quais são os pontos que pensa serem fundamentais para a sobrevivência e sucesso da organização?
Há factores situacionais que se afiguram determinantes levando a concluir que excelentes gestores em ramos menos lucrativos têm piores resultados do que gestores mediocres em sectores industriais de sucesso. Um estudo realizado no EUA nos anos sessenta comparou diferentes negócios no âmbito das indústrias químicas, designadamente produtos farmacêuticos e produção discográfica, esta ultima já então problemática. Em contrapartida a indústria farmacêutica era e continua a ser uma indústria de sucesso, mesmo com gestores medianos ou medíocres. É claro que para esta visão radical os líderes/gestores não ficam bem na fotografia.
13 - Concorda com a afirmação “o líder é um visionário a longo prazo e um gestor, um mandatário a curto prazo?”
Porque não? Não me choca nada isso. É das tais afirmações à Popper que estão sempre certas, sempre erradas. Nós não conseguimos validar isso. Não é falsificável.
14 - Pensa que no futuro será possível que as empresas trabalhem só com equipas sem controlo vertical?
Fala-se disso. São as equipas sem líder. Em certos casos tenho a impressão que é possível, por exemplo, na investigação científica muitas vezes as equipas trabalham quase sempre sem liderança, mas não sei até que grau, isso é generalizável. Mas há sectores, nomeadamente os que são integrados por pessoas altamente qualificadas, e altamente motivadas, em que o factor de liderança se dissipa muito. Existe sempre factor de liderança, mas pode ser em termos de substitutos de liderança, pode estar incorporado no modo de funcionamento, já não digo na organização mas das equipas. Então, ela é rotativa. São todos líderes, são todos célebres durante de quinze minutos. Quer dizer que vai rodando. Outro exemplo é dado pela música de camara e houve mesmo experiências de desempenhos orquestrais sem maestro.Não estou a referir-me ao jazz mas à música de partitura. Em todo o caso, e vale a pena acentuar, o facto de não haver lider formal não significa qua não haja liderança.É nestas situações que a coordenação se processa por ajustamento mutuo, certamente mais viável ao nível dos pequenos grupos.
15 - O que pensa da afirmação “Nas organizações do século XXI em Portugal precisamos mais de lideres do que gestores”?
Julgo já ter respondido mas posso repetir. Claro que a visão estratégica é fundamental.E temos já casos de sucesso internacional que mostram que os líderes/gestores portugueses tambem são capazes de inovar. Há boas ideia que surgem, que prosperam e que grangeiam o reconhecimento internacional. Mas permitam-me que insista na importância da disciplina, do rigor na execução e no cumprimento dos prazos, na exigência do controle dos recursos, na transparência das decisões e na responsabilização. São ambas condições necessárias mas só em conjunto se tranformam em necessárias e suficientes.
16 - Que conselhos deixa para os jovens gestores e líderes das nossas empresas?
Nunca gostei de dar conselhos nem julgo que tenha competência para o fazer. Sem qualquer falsa modéstia. Estou muito de acordo com a boutade segundo a qual quem não sabe ensina. Os académicos estudam o que os responsáveis fazem e tentam identificar factores de sucesso e de fracasso.Vêm sempre depois e sempre tarde. Ajudam todavia a construir conceitos, a testar teorias e esse seu trabalho, mesmo tardio, ajuda. Inevitável invocar a frase muito gasta mas nem por isso menos justa que nada há mais prático que uma boa teoria. Os jovens gestores poderão reforçar as suas competências através duma maior diversificação cultural. Muitas vezes as boas ideias surgem quando pensamos out of the box. Pode suceder a ler um ensaio, um romance, a ouvir música, a visitar um país diferente, ou simplesmente a brincar com os filhos.
Breve nota biográfica: Jorge Correia Jesuíno nasceu em Lisboa em 1934. Iniciou a sua carreira profissional como oficial da Armada, estando actualmente aposentado. Licenciou-se em Filosofia pela Universidade de Lisboa e doutorou-se em Sociologia pela Universidade Técnica de Lisboa. É professor catedrático jubilado no Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa (ISCTE) na área da Psicologia Social e Organizacional. Tem participado em projectos de investigação sobre diversos temas e é autor de vários livros (e.g., “O que é Psicologia”, “Processos de Liderança”,”Negociação, Estratégias e Tácticas”) e de artigos científicos publicados em revistas da especialidade, nacionais e estrangeiros.
Nota. Esta entrevista foi realizada por Sónia Gonçalves em colaboração com as alunas do ISCTE: Ana Carina Carrega, Catarina Azevedo, Elvire de Paiva e Pona, Filipa Castelo, Liliana Soares Delgado, Maria Rita Lopes, Tânia Marques, Tatiana Gonçalves.
Entrevistado por: Press RH
